France Telecom - Meer zelfmoorden of niet?

Ik had reeds enige tijd geleden aangekondigd dat ik werk aan het maken was van een "analyse" van de zaak France Telecom en de zelfmoordgolf na privatisering.

Zonder al echt heel ver te staan in mijn onderzoek ben ik toch al op een elementair en essentieel twistpunt gestoten.  Er zijn mensen die beweren dat de zelfmoordgolf bij France Telecom een grote illusie is.  Zij baseren zich op het feit dat in Frankrijk jaarlijks 19,6 mensen zelfmoord plegen per 100.000 inwoners tussen 20 en 60 jaar oud.  France Telecom telt 102.000 werknemers dus 100.000 afgerond.  Herrekend betekent dit dat de 24 zelfmoorden op 18 maanden tijd bij France Telecom (oftewel 15 per jaar) lager zou zijn dan gemiddeld in Frankrijk.  Tot mijn grote verbazing deelt Rene Padieu, het hoofd van het ethisch comité van het Franse Instituut voor de Statistiek dezelfde mening. 

Het probleem met statistiek is dat afhankelijkheid van resultaten een uiterst grote impact hebben op de interpretaties ervan.  Zo zou het mogelijk zijn dat je concludeert dat iedereen die een baard heeft ook een bril draagt omdat nu toevallig in de geanalyseerde groep dat zo was.  Dit lijkt een evidente fout die je niet vlug zou maken ... Hier is het namelijk toch ook zo.  Men (en kennelijk ook het hoofd van het ethisch comité van het Franse Instituut voor statistiek) ziet over het hoofd dat

1. de WERKnemers van France Telecom allen NIET WERKLOOS zijn.   Het zal niemand verbazen dat inderdaad zelfmoord significant meer voorkomt bij werklozen dan bij werkende mensen.  Sommige onderzoekers beweren dat de kans tot 4 keer hoger kan liggen. Huisvrouwen zijn bijvoorbeeld een belangrijke groep die meer zelfmoord pleegt.  8% van de Franse bevolking was werkloos in de genoemde periode.
2. de werkNEMERS van France telecom GEEN ZELFSTANDIGEN zijn.  Zelfstandigen plegen veel vaker zelfmoord dan werknemers of werklozen met name in de landbouwsector.  Ongeveer 10% van de Franse bevolking was zelfstandige in de genoemde persiode.

Een correcte statistische berekening is moeilijk maar het is duidelijk dat het simplistisch vergelijken van de gemiddelden met France telecom getuigt van weinig kennis en dat het zelfmoordcijfer bij France Telecom (15 per jaar en per 100.000) wellicht ruim de verwachte waarde overschrijdt.

Tot slot maar eigenlijk aller belangrijkst is het feit dat de laatste boodschap bij verscheidene zelfmoorden en zelfmoordpogingen te France Telecom uitdrukkelijk het werk vernoemden als de reden.

Hoe de ware intenties trachten te ontmaskeren?

Een groot probleem met pesterijen onder volwassenen is dat het vaak om zeer subtiele en vage beschuldigingen gaat of verdoken bedreigingen die allen insinueren dat het doelwit iets verkeerds zou hebben gedaan.  Zeer kenmerkend in deze fase van de pesterijen is dat de pesters niet specifiek of expliciet zijn.  Immers, als men specifiek is dan riskeert men om verkeerd te zijn.  Iets dat expliciet en specifiek is kan objectief als verkeerd beoordeeld worden en dat wil de pester natuurlijk vermijden.  Daarom creëren ze een mistgordijn en scheppen ze verwarring en misverstanden wat alles natuurlijk veel veiliger maakt.

Een bekend model om feedback te geven is het zogenaamde DESC-model (Describe, Effect, Solution, Consequences) oftwel Beschrijf - Impact - Oplossing - Gevolgen.  Feedback geven is essentieel voor elke samenwerking.  Het is biologisch bewezen dat elke levensvorm waarbij feedback (tussen cellen bijvoorbeeld) stopt of ontbreekt zal sterven.  Dat is net hetzelfde in intermenselijke communicatie, groepen van mensen waarin er geen feedback wordt gegeven zullen slecht functioneren of ontbinden. 


Feedback geven begint altijd met een beschrijving van het probleem en deze beschrijving moet zo specifiek mogelijk zijn en liefst langs verschillende invalshoeken.  Er moeten m.a.w. substantiële en liefst kwantificeerbare aanwijzingen zijn om bijvoorbeeld negatieve feedback te geven.  Dit is de zwakke plek van de pester.  Vervolgens drukt men de impact van het (negatieve) gedrag uit.  Daarna worden oplossingen aangereikt of beschrijft men het gewenste gedrag.  Tot slot legt men de nadruk op de (positieve) gevolgen indien dat nieuwe verbeterde gedrag effectief tot uitdrukking komt. 


Als je dit allemaal weet heb je meteen een strategie om de slechte intenties achter de opmerkingen van de pester te ontmaskeren.  Tracht met andere woorden om zoveel mogelijk uitspraken te concretiseren, laat hen specifieker zijn. Probeer de volgende technieken:

1. Verduidelijk door de pester te parafraseren, dit wil zeggen dat je de uitspraak herhaald in je eigen woorden.
   
   
   • Is het dit wat je eigenlijk zegt? (Parafraseer)
   • Heb ik je goed begrepen als ik zeg dat (Parafraseer)?
   Als de pester ontkent tracht dan anders samen te vatten.  Als de pester zegt: "Ik heb dat zo niet bedoeld" vraag dan wat die wel bedoelde en parafraseer dat.
2. Eis verduidelijkingen, zeker als het om negatieve kritieken gaat.  De ware kracht schuilt hem in open vragen te stellen.  Open vragen zijn Wat-, Wie-, Waarom-, Waarmee-, Hoe-, Wanneer- en Waar-vragen.  Gesloten vragen (Ja - Nee vragen) moet je trachten te vermijden aangezien de pester er zich makkelijk kan van afmaken.  Dit is helaas moeilijker dan het lijkt.  Wees niet verlegen om verrechtvaardigingen en verduidelijkingen te vragen over negatieve feedback.  Wees assertief!  Bestook hun met de open vragen!  Onderbreek hen!  
3. Verwijs naar het DESC-model en kaart aan dat ze de belangrijkste stap (de D van Describe) overslaan of te vaag houden.

Tot slot, weet dat je enkel de bal terug in het kamp van de pester legt.  Het is wel een krachtig signaal dat je geeft aan de pester en evenuele toehoorders maar verwacht niet dat je hiermee "wint".

Vragen die je kan stellen bij sollicitatiegesprekken

Indien je ongerust bent om, bij het zoeken naar een nieuwe job, opnieuw in een toxische omgeving terecht te komen waar pestkoppen vrij spel hebben dan kunnen de volgende 6 vragen je helpen om hier een zicht op te krijgen:

1. Van wie zal ik bijleren en hoe?  Is deze in onderaanneming van een gespecialiseerd bedrijf die weinig afweten van de reële werkomgeving?  Zegt men dat de werknemers hier zelf voor verantwoordelijk zijn? Hiermee ontkent men dus eigenlijk elke vorm van betrokkenheid.
2. Kunt U eens een recente of minder recente prachtprestatie beschrijven binnen het bedrijf.  Wat maakte het zo bijzonder? Deze vraag peilt naar welk gedrag sterk geapprecieerd wordt.  De heldendaden zijn een weerspiegeling van de cultuur die er heerst.  Verwijst men naar prestaties in uiterst moeilijke omstandigheden waarbij men het onmogelijke heeft moeten overkomen of eerder naar samenwerkingen, geduld, teamwork?
3. Hoe lost men doorgaans conflicten op in deze instelling?  Deze zijn er nu eenmaal in de beste bedrijven.  Hoe gaat men er mee om? Worden agressieve werkomgevingen getollereerd of zijn er speciale procedures van kracht die ervoor zorgen dat iedereen een stem heeft.  Vermeldt men uitsluitend de aanwezigheid van een vertrouwenspersoon die fungeert als bemiddelaar weet dan dat dit wettelijk verplicht is en dus niets zegt over hun echte aanpak.
4. Tracht te polsen naar hoe er wordt samengewerkt in het bedrijf met Hoe wordt teamwork gestimuleerd? en/of  Zijn mensen dan geneigd om elkaar te helpen? en/of Krijgen de mensen dan individueel taken? en/of Is er flexibiliteit zodat mensen zich kunnen toeleggen op die dingen die ze het beste kunnen? en/of Voelt men zich benadeeld om anderen te helpen door een evaluatiesysteem?
5. Hoe gaat het bedrijf om met successen? Worden goede prestaties in de verf gezet? Mensen hebben namelijk veel meer baat bij het overlopen van wat goed gaat want dat motiveert hun.  
6. Wat drijft het bedrijf wanneer het er stresserend aan toe gaat? Angst of vastberadenheid?  Competitie of kameraadschap?

Tevredenheidsenquêtes kunnen pestgedrag stimuleren

 Door Ben Leichtling

De meeste mensen denken dat gelukkige werknemers de meest productieve zijn, dat ze elkaar met het meeste respect zullen behandelen en betere klantenservice zullen bieden.  Dit is niet waar.

Wanneer "Human Resources" initiatieven stimuleren om de tevredenheid van de werknemers te bevorderen stimuleren ze ongewild eigenlijk de meest egoistische, negatief ingestelde en vijandige werknemers om anderen te gaan misbruiken.

Een rapport van de "Harvard Business Review" stelt dat er geen correlatie bestaat tussen klantentevredenheid en tevredenheid van de werknemers.  De reden hiervoor is dat die mensen die slecht presteren (managers, ondergeschikten, ...) gelukkiger zijn wanneer ze minder hard moeten werken, wanneer er minder toewijding verlangd wordt of als de standaard in het algemeen lager is.  Ze willen alles wat hun tevreden maakt zonder er de prijs voor te moeten "betalen" om productiever te zijn.  Tevredenheidsenquêtes laten enkel toe dat de meest negatieve mensen hun woede kunnen ventileren en blijven ventileren.  Zolang ze woede uiten zal er iemand zorg voor hun dragen en hun aanhoren, aandacht geven.  Ze worden daardoor aanzien als kritisch constructief.  In werkelijkheid zijn ze natuurlijk negatief destructief.

In plaats van te focussen op tevredenheid van de werknemer ondervraag je best de beste, productieve, meest competente  werknemers.  Vraag niet aan de middelmatige wat hun blij zal maken.  Vraag eerder aan de besten wat hun productiever zou kunnen maken.  Crusiaal is dat je negativiteit geen kans mag geven, zo stimuleer je enkel slecht gedrag.

Richt je aandacht dus niet op tevredenheid van de werknemers maar op de productiviteit en klantentevredenheid.

Een antipest checklist als analoog van de VCA-certificaten

De komst van de antipestwetin 2002 was natuurlijk een goede zaak maar al gauw bleek deze juridisch zeer vaag te zijn. Mede daarom wijzigde de antipestwet in juni 2007 maar hetzelfde bleef helaas waar.  Het enige effect dat het eigenlijk heeft gehad is dat pesters nu gewoon veel trager en subtieler tewerk gaan.  Daar waar er vroeger nogal eens werd geschreeuwd of geïntimideerd werd gaat men nu veeleer over tot sabotage, valse geruchten verspreiden, leugens, twee gezichten, ...

Om dit structureel aan te pakken is er meer nodig.  Naar volledige analogie met de in Nederland ontstane VCA-certificaten (VeiligheidsChecklist Aanemers) die door bedrijven in de petrochemie aan hun onderaannemers werden/worden opgelegd moet een soort antipest checklist denkbaar zijn.

De filisofie achter de VCA-certificaten is dat je de echt ernstige werkongevallen gaat aanpakken door aandacht te schenken aan de onveilige handelingen en situaties die telkens aan de basis liggen van het uiteindelijke zware fysieke ongeval.  Men gaat ervan uit dat door de onveilige situaties en handelingen op te sporen door bijvoorbeeld risico-analyses uit te voeren, men op de lange termijn de zwaardere ongevallen kan vermijden.  In deze context spreekt men soms ook van de driehoek van Bird. 

Net zoals bij fysische ongevallen is volgens mij een "psychische" variant van de driehoek van Bird denkbaar en wellicht noodzakelijk.  Het analyseren van en aandacht schenken aan kleinere incidenten tussen werknemers of met hiërarchie zal op termijn hyperconflicten en pestsituaties vermijden. Het moet mogelijk geacht worden dat ogenschijnlijk onschuldige voorvallen toch even onder de loep worden genomen en in hun juiste context geplaatst worden.  vb: "Is dit akkefietje een gevolg van de druk van het moment (onbedoeld pesten) of zit er een dieper interpersoonlijk probleem achter? Zegt de LIPT vragenlijst of het hier over pestgedrag gaat en van welke vorm is het pestgedrag dan? Zijn er bepaalde risico's in deze werkgroep?  Hoe verloopt communicatie"?  Volgens mij bestaan er inderdaad reeds allerlei tools die perfect in dit kader kunnen fungeren.  Audits van zulk systeem zijn dan ook noodzakelijk.

Zelfs bij het geaccepteerd VCA systeem is een veel gehoorde klacht dat het allemaal lang duurt en in de praktijk het werk gewoon hindert... gelukkig is er een groeiend besef dat het op de lange termijn wel zin heeft en ongelukken kan vermijden.  De werkelijke reden is dat het management inziet dat het hun geld kan besparen natuurlijk.  De situatie voor psychische onveiligheid is natuurlijk nog verder van af.  Het is een kwestie dat management gaat inzien dat door conflicten op deze manier te benaderen effectief ook veel geld kan bespaard worden op de lange termijn...

Laatste nieuwtjes

Een tijdje geleden dat ik de blog weer heb bijgewerkt ... de initiële energie om iets met het fenomeen "Pesten op het werk" te doen is wat getemperd maar dat heeft eerder te maken met de vele andere randactiviteiten.  De motivatie is er nog steeds onverminderd.

Ik heb ondertussen aan den lijve ondervonden wat de gevolgen kunnen zijn op de lange termijn van pesterijen op de werkvloer.  Neem een maand geleden had ik bij mijn nieuwe werkgever een eerste evaluatiegesprek, wat meteen ook aangaf of mijn proefperiode al dan niet succesvol was.  De avond voordien heb ik letterlijk geen oog dichtgedaan en had me als het ware tot de tanden gewapend om die kleine "missertjes" in het begin en onvolmaaktheden te counteren.  Ik had op alles een antwoord klaar.  Ik had een panische angst voor dat gesprek.  Ik herinner me nog het moment dat ik de bureau van mijn baas binnenging en aan zijn vergadertafeltje ging zitten.  Mijn hart sprong zowat uit mijn borstkas, zo erg was het.  De opluchting (shock) was dan ook groot toen mijn komst alleen maar positief was geweest voor de groep... en zelfs dat is nog steeds niet voldoende om rustig te blijven als ik nu ergens iets vergeet of 5 minuten te laat kom.

Ik denk dat ik diep van binnen nog steeds niet 100% ervan overtuigd ben dat het niet mijn fout was... of de onzekerheid welke opmerkingen (hoe weinig ook) nu wel terecht waren en welke niet...

Ondertussen heb ik niet stilgezeten ... een update van de site zit in het vooruitschiet waar ik wat dieper inga op het "Waarom mensen pesten". Ik ga ook een rubriek "Actualiteit" maken waar ik enkele belangrijke pestdossiers bekijk of recente gebeurtenissen en vergelijk met het wetenschappelijk onderzoek (David van Gysel en de Post, France Telecom, ...).  Volgende week heb ik een afspraak gemaakt met iemand die me wat meer uitleg kan geven over hoe ik zelf spreekbeurten of infosessies kan gaan geven.  Ook heb ik contacten gelegd met ex-bestuursleden van het SASAM (Stichting Anti-Stalking en Anti-Mobbing) om eens van gedachten te wisselen. 

Beste groeten,

Sigma

“The challenge of leadership is to be strong, but not rude; be kind, but not weak; be bold, but not bully; be thoughtful, but not lazy; be humble, but not timid; be proud, but not arrogant; have humor, but without folly".